Du har en proppet to-do-liste og alt for lidt tid. Du gør dit bedste, og du forventer naturligt, at dine medarbejdere selv siger til, hvis der er noget galt eller hvis de har brug for noget. Derfor kan det også føles som en mavepuster, når afdelingens trivselsmåling lander, og resultatet er dårligt – og ovenikøbet anonymt.
Jeg kan godt forstå, hvis det føles modløst. Mange ledere navigerer konstant i krav fra alle retninger og har meget at holde styr på. Men mistrivsel opstår sjældent fra den ene dag til den anden. Som leder er det derfor vigtigt at være opmærksom på de signaler, medarbejderne sender undervejs – også når de ikke siger det direkte, at noget er galt.
Medarbejdere siger nemlig ikke altid til. Det kan eksempelvis skyldes, at:
De er usikre på, om det er trygt at sige det højt, og om det kan få negative konsekvenser for dem.
De selv er usikre på, hvad problemet egentlig er, eller hvordan de skal sætte ord på det.
De tidligere har sagt det tydeligt – eller set kolleger gøre det – uden at opleve, at der blev handlet på det.
Men tegnene er der ofte allerede
En dårlig trivselsmåling kommer sjældent helt ud af det blå. Ofte har der været tegn i hverdagen: konflikter i afdelingen, modstand mod forandringer på arbejdet, sygemeldinger eller opsigelser.
Et klassisk eksempel på, at der er noget galt, som en del ledere ofte ignorerer, er, når en medarbejder bliver bedt om at løse en opgave og svarer i stil med: “Ja, det må jeg jo så gøre.”
Her kan du bare vælge at tænke: “Godt, så er opgaven givet videre.” Eller du kan blive nysgerrig på, hvorfor medarbejderen svarer på netop den måde.
Er det medarbejderens måde at kommunikere på, der er problemet? Er medarbejderen overbelastet? Eller er der noget i teamet eller kulturen, der påvirker stemningen og motivationen?
Det betyder ikke, at du skal acceptere en negativ tone eller tage ansvar for alt, hvad dine medarbejdere føler. Du kan godt være tydelig og nysgerrig på samme tid.
Du kunne eksempelvis sige noget i stil med:
“Jeg lagde mærke til, hvordan du svarede på opgaven før. Jeg har brug for, at du er tydelig om, hvorvidt du har kapacitet til den, men din måde at svare på får mig også til at tænke på, om der er noget, der fylder, som vi har brug for at tale om.”
Her udtrykker du en tydelig forventning til adfærd og kommunikation – og åbner samtidig døren for en samtale.
Det kræver mod at tage samtalen
Årsagen til, at vi kan undgå at tage samtaler, som vi godt fornemmer er vigtige – både på arbejdet og i privatlivet – er, at vi risikerer at blive konfronteret med ubehagelige sandheder, som vi efterfølgende er nødt til at forholde os til. Det kan være svært at overskue, og derfor udskyder vi måske samtalen til et ”bedre” tidspunkt eller fortæller os selv, at det ikke er så vigtigt.
Men ofte er det vigtigt. Indholdet af samtalen er ikke nødvendigvis afgørende, men relationen er. Derfor er det værd at være nysgerrig, når vi studser over noget eller fornemmer, at noget bør tales om.
Det er gennem de “små” hverdagssamtaler – når vi hæfter os ved noget, vi har lagt mærke til, hvad enten det er positive ting, noget vi studser over, eller udfordringer, vi opfanger – at vi viser, at vi er opmærksomme og til stede i relationen. Det opbygger tillid og gør det lettere for medarbejderne at dele det, der er svært eller føles sårbart.
Som leder er det særligt vigtigt at være opmærksom på disse signaler og undersøge dem aktivt. Det giver dig adgang til information om, hvad dine medarbejdere oplever og kæmper med – information, der har direkte betydning for deres trivsel og præstation.
Derfor foregår en afgørende del af ledelsesarbejdet i hverdagen. Det handler om at tage snakken 1:1 med medarbejderen, når der er direkte eller indirekte tegn på utilfredshed. Eller om at gribe bolden på møder, når en medarbejder udtrykker sig vagt, og bede vedkommende om at sætte flere ord på det.
På den måde forpligter du i hverdagen også medarbejderne til at være tydeligere omkring deres behov eller utilfredshed, så det ikke bare ligger i luften til fri fortolkning. Det giver dig mulighed for at forholde dig aktivt til problemet og gribe ind, så vag utilfredshed ikke bliver en fast del af kommunikationen i afdelingen og ender med at påvirke de øvrige medarbejderes arbejdsmiljø negativt.
Trivselsmålingen er jeres termometer
Målingen er en indikator på, hvor sundt og stærkt I står som afdeling. Det er et udviklingsværktøj, som du og dine medarbejdere kan undersøge sammen og forpligte jer på at handle ud fra. Men det hele starter med, hvordan du som leder vælger at gribe det an. Din reaktion sætter nemlig tonen for, hvor seriøst du selv tager processen.
Hvis du har fået en lav trivselsmåling i din afdeling, skal du aldrig sige noget i stil med:
“Målingen kommer bag på mig. Jeg vil jo gerne forbedre jeres arbejdsvilkår, men det kan jeg ikke, hvis I ikke kommer direkte til mig og siger, hvad I har brug for – eller hvad der er galt.”
Det er nemlig en total ansvarsfralæggelse. Det fortæller dine medarbejdere, at du enten ikke vil eller ikke kan tage ansvar som leder – eller begge dele.
Du skal vise det - ikke kun sige det
Skal tingene bevæge sig i den rigtige retning, så starter processen med dig.
Det er din opgave som leder at gå forrest og tage ansvar for at ændre situationen. Dine medarbejdere skal både mærke, at du vil forandringen, og at du har evnerne til at skabe den.
Sandheden er, at en rød trivselsmåling aldrig bør komme bag på dig. Samtidigt er det dog forståeligt, hvis det føles uoverskueligt at ændre den. Derfor er en del af det at tage ansvar for afdelingen også at tage ansvar for dig selv – og det betyder blandt andet, at du skal være ærlig over for dig selv og din egen ledelse om hvilken støtte og hvilke ressourcer du har brug for for at lykkes.
Som leder oplever du ofte pres fra flere retninger. Det kan være svært at navigere i, især når krav og behov umiddelbart synes at trække i forskellige retninger. Men medarbejdernes trivsel og organisationens behov er ikke modsætninger. Opgaven er at finde løsninger, der tager højde for begge dele.
Det kan som leder forudsætte, at man har et professionelt refleksionsrum til rådighed, hvor man træder ud af driften og hverdagen – og løfter blikket og ser tingene lidt oppefra og ser situationen fra flere perspektiver, inden man bestemmer sig for en strategi, så man ikke risikerer at løse én udfordring ved at skabe en anden
En rød trivselsmåling siger nemlig formentlig mindst lige så meget om, hvordan dine medarbejdere har det, som om, hvordan du selv har det som leder.
Vil du have et rum til at vende konkrete ledelsesudfordringer, er du velkommen til at kontakte mig for en uforpligtende snak om online ledersparring: mame@mariam-mellouli.com
